CodeBreakers^™

Több megrendelés 50%-kal magasabb áron – Mindez a Vevő gondolkodásának jobb megértésével (európai animációs stúdió)

A megszokott magas minőség féláron – lehet ennél jobbat kívánni? Bizony lehet. A Vállalat - köszönhetően a kelet-európai szabadúszó szakemberek alkalmazásának – a versenytársaknál jóval alacsonyabb költségszinttel dolgozott, ami egyúttal árazásban is jelentős előnyt jelentett számukra. Ráadásul a kedvező ár mellett az ügyfelek nagyon elégedettek voltak a szolgáltatás minőségével is. Ugyanakkor ajánlatadáskor folyamatosan azt érezte a Vállalat, hogy az ügyfelek további engedményeket várnak mondván, hogy így lehet legyorsabban növelni a rendelésállományt. Mivel a költségszint lehetővé tette, a Vállalat beadta a derekát és tovább csökkentette az árait. Azonban a várt növekedés mégis elmaradt.

A közös munka elején feltettük a kérdést, hogy miért adnak ekkora kedvezményeket. A Vállalat szakemberi így válaszoltak: “Mert tudjuk, hogy mindenki spórolni szeretne”. “Biztosak vagytok ebben? Megkérdeztétek őket? Belegondoltatok, hogy MIÉRT mondják, amit mondanak?” Valami nyilvánvalóan hiányzott nem stimmelt. A kérdés az volt, hogy mi.

Jónéhány telefonos interjút készítettünk a Vállalat ügyfeleivel, hogy jobban megértsük a helyzetet. Hamar kiderült, hogy az 50% kedvezmény túl sok volt. Az ügyfelek gyanakodtak. “Lehet, hogy gyerekmunkásokkal dolgoznak?” – kérdezte egyikük. Természetesen ezt szemtől szemben sosem kérdezték volna meg . Később az is kiderült, hogy az egyik ügyfél, egy reklám ügynökség, valójában BUKOTT azon, ha az animációt olcsón tudták megcsináltatni. De természetesen ez sem olyan téma, amelyről szívesen beszéltek nyíltan. A háttérben az állt, hogy a többi ügynökséghez hasonlóan ők is “költség plusz” modellben dolgoztak, azaz a költségekre tettek rá néhány százalékos plusz díjat. így minél alacsonyabb költségen szerezték be a szolgáltatást, abszolút értékben annál kisebb volt az ő a profitjuk is.

Végül az is nyilvánvalóvá vált, hogy az alvállalkozók bevonása nem a beszerzésen vagy a gyártási részlegen, hanem a kreatív csapaton keresztül történt. A kreatív szakemberek viszont nem akartak olyan képet mutatni magukról, mintha őket az alacsony ár hozná lázba. Számukra csak a minőség számít, semmi más. Ők a “piszkos anyagiakkal” nem foglalkoznak. Hagyják, hogy a gyártási részleg verje ki a beszállítókból a lehető legnagyobb kedvezményt. Ahogy az előző példákban, itt is igaz volt, hogy ezek a szempontok nem jelentek meg sem a hivatalos megbeszéléseken, sem a ügyfélelégedettségi felmérésekben.

Mindezt látva már egyszerű volt a Viselkedésalapú üzleti modell (“behavioural business model”) felépítése. A Vállalat árat emelt, ami így már megközelítette az iparági átlagot. Átalakították a honlapjukat és az értékesítésüket oly módon, hogy az ár helyett a kreatív munka minősége került a középpontba. Ehhez kapcsolódóan a márkaüzenet is megváltozott: kiegészült a “Creativity.Enabled” szlogennel. A koncepcióváltás részeként bevezettek egy online rendszert, amelyen keresztül az ügyfelek folyamatosan nyomon követhették, hogy az ötleteik miként valósulnak meg, hogy kelnek életre.

Fél éven belül újra növekedési pályára állt a Vállalat, jelentősen nőtt a rendelésállomány – ráadásul mindezt magasabb árakkal sikerült elérni.

Egy karrier megmentése a kulturális kódolás segítségével (nemzetközi gyógyszeripari vállalat)

Egy globális gyógyszeripari vállalat frissen kinevezett európai vezetője komoly, a ”továbblépését veszélyeztető” problémába ütközött az ázsiai leányvállalatok menedzselése során. A helyzetet tovább nehezítette, hogy a felettesei amerikaiak voltak, azaz egyszerre kellett megfelelnie az ázsiai, az európai és az amerikai kommunikációs stílusnak. A megfelelő és hatékony kommunikációs stílus kialakításának az érintettek kulturális kódolásának figyelembe vételével fogtunk neki. A Vezető ”Magas kontextus / Aktív” kommunikációs stílusa hatékony kommunikációt tett lehetővé az európai vezetői csapaton belül. Ugyanakkor sem a japán kultúrában szokásos ”Magas kontextus / Reaktív”, sem a tipikus amerikai “Alacsony kontextus / Aktív” stílussal nem működött megfelelően.

A “Magas kontextus” olyan kommunikációs stílust takar, amely feltételezi, hogy a fogadó félnél megvannak az üzenet értelmezéséhez szükséges háttérinformációk. Közép- és Kelet-Európában ez a jellemző kommunikációs stílus. Az ”Alacsony kontextus” ennek pont az ellenkezője, nem feltételezi a szükséges információk meglétét. Ez egy ”északi típusú” kommunikáció, ami jellemző a német, skandináv és angolszász kultúrákban.

Az “Aktív” stílus az üzenet átadására fókuszál, míg a ”Reaktív” a üzenet befogadására összpontosít. A keleti kultúrákra jellemző a reaktív kommunikáció, míg a nyugati kultúrában inkább az átadandó üzenetre fókuszálnak, azaz aktívak. Érdemes tudni, hogy az ”Alacsony kontextus / Reaktív stílus” tud illeszkedni a ”Magas kontextus / aktív” stílushoz – de fordítva nem működik.

A beszélgetéseink során az “Alacsony kontextus / Reaktív” megközelítést dolgoztunk ki a Vezető számára, amely illeszthető volt mind a japán, mind az amerikai stílushoz – a saját vezetői stílus megtartása mellett.

Egy hónap alatt a korábbi kommunikációs problémák megoldódtak, és a Vezető előtt újra megnyíltak a továbblépési lehetőségek. Mi több, a vállalatnál látva a módszertanban rejlő hatékonyságnövelési lehetőséget, felkérték Vezetőt a tapasztalatai nemzetközi szintű megosztására.

Az igazán érdekes az, amit nem mondanak el nekünk – Növekedési story a banki licenszek megszerzéséért (ázsiai pénzintézet)

Egy ázsiai pénzintézet vezetése növekedési céljai teljesítése érdekében úgy döntött, hogy megszerzik a banki működéshez szükséges speciális engedélyeket. Ahhoz, hogy ez sikerüljön, a Vállalatnak be kellett mutatni, hogy képes egy jelentősen nagyobb operáció felépítésére és működtetésére. Első lépésként megszerezték a régió legjobb értékesítőit és kialakították a „szerezd meg és a tiéd” (finder-keeper) feladatmegosztásra épólő működési modellt. (Ez azt jelentette, hogy egy adott értékesítő általa megszerzett ügyfélre vonatkozóan exkluzivitást kapott, azaz csak ő értékesíthetett számára a jövőben. Ez a modell egyszerre jelentett magas színvonalú kiszolgálást az ügyfél számára és biztosított magasabb potenciális jövedelmet az értékesítő részére.) Bár a helyzettel mindenki nagyon elégedett volt, mégis egy idő után úgy tűnt, hogy üvegplafonba ütköztek, és senki sem tudta, hogy mi lehet ennek az oka.

A közös munka elején az látszott, hogy mind az értékesítők, mind az ügyfelek elégedettek voltak. Amikor azonban mélyinterjúkra került sor, kiderült, hogy az értékesítők egy problémába ütköztek, amiről viszont nem szívesen beszéltek. Úgy érezték, hogy a növekvő ügyfélportfolió miatt egyre kevésbé tudnak az ügyfélszerzésre koncentrálni. Munkaidejüknek egyre nagyobb részét tette ki a meglévő ügyfelek kiszolgálása (ami a legtöbb esetben nem jelentett új értékesítést) és folyamatosan csökkent az új ügyfelek szerzésére fordítható idő.

Az értékesítők nem jelezték a vezetők felé a problémát, mert attól tartottak, hogy úgy fog tűnni, mintha már nem lennének elég jók vagy nem akarnának eleget foglalkozni a meglevő ügyfelekkel. A rosszérzésüket inkább magukba fojtották és igyekeztek együtt élni vele. Mindezt megértve a menedzsment úgy döntött, hogy áttérnek a vadász-farmer (hunter-farmer) modellre: miután az értékesítők behozták az új ügyfeleket, átadták őket a farmer csapatnak, akik gondoskodtak a megfelelő kiszolgálásukról. Így az értékesítők újra azzal foglalkozhattak, amihez értenek és amit igazán szeretnek: értékesítsenek.

Az elvégzett kutatásokból az is kiderült, hogy az ügyfelek számára a legfontosabb az volt, hogy konkrét, hasznos tanácsokat és a problémáikra azonnali megoldásokat kapjanak. Ezért a Vállalat a különböző ügytípusokra dedikált ügyfélszolgálati csapatokat állított fel, annak érdekében, hogy az adott problémát a lehető leggyorsabban meg tudják oldani az ügyfelek számára. Ezen a ponton újra közbeléptünk.

Bár az ügyfelek racionálisan azt gondolták (és azt is mondták), hogy az ügyintézés hatékonysága a legfontosabb, de nekünk az volt a hipotézisünk, hogy érzelmileg valójában fontosabb számukra, hogy mindig ugyanaz az ügyintéző szolgálja ki őket. Úgy gondoltuk, hogy legbelül a “tartozom valakihez” érzés fontosabb az ügyfelek számára, mint a “gyorsan tudjam elintézni” elvárás teljesítése. Ennek vizsgálatára a Vállalat két pilotot futtatott: egyet a racionális, egyet pedig az emocionális megközelítéssel .

A pilotokat követő kutatások egyértelműen bebizonyították, hogy az ügyfelek valójában az emocionális megközelítést preferálták. És az “érzelmi közgazdaságtan” ismét legyőzte a “közgazdaságtan” (emotionomics won over economics)…

Egységes márkapozícionálás 15 országban régióspecifikus kulturális tényezőkre építve

Egy meghatározó közép-kelet európai bank piacokon átívelő, egységes márkapozícionálás megvalósítását tűzte ki célul. Az ügyfelek megkérdezése alapján egyértelmű volt a helyzet: a legfontosabb dolog, hogy a bank stabil, megbízható legyen. A második legfontosabb tényező az értékajánlat volt – ami ez esetben kamatszintet és díjtételeket jelentett. A harmadik legfontosabb elem a szolgáltatás minősége, ami …?

Az első felismerés az volt, hogy bár a biztonság fontos, erről nem szabad beszélni. Ha egy bank hangsúlyozza, hogy mennyire biztonságos, az gyanússá válik. “Miért mondják ezt? Valami probléma van? Valamit eltitkolnak?” Bár a kutatás alapján a fő üzenet a “Mi vagyunk a legbiztonságosabb választás” kellett volna legyen, ez – figyelembe véve a szkeptikus közép-európai hozzáállást – visszafelé sült volna el. Ez az infirmáció azonban az ügyfélkutatásokból soha nem derült volna ki.

A második felismerés, miszerint senkinek nem érdeke az árháború kirobbantása, az üzlet oldaláról érkezett. Tudták, hogy pusztán kedvezőbb kamatokkal vagy díjakkal nem lehet hosszú távon előnyhöz jutni. Ebből egyértelműen következett az is, hogy a kamatszintre, illetve díjtételekre nem lehet építeni a Bank újrapozícionálását.

A következő kézenfekvő javaslat a ”kiemelkedő szolgáltatás minőség” volt. Ennek vizsgálatakor tudtuk, hogy csak az számít, amit az ügyfél valójában gondol – szemben azzal, amit mi feltételeztünk róla. Az igazi kihívást az jelentette, hogy a szolgáltatás teljesen mást jelentett az ügyfelek, illetve a szolgáltatás minőség javításán dolgozó munkatársak számára.

Egyrészt amikor az ügyfelek a szolgáltatásra gondoltak, abba beletartozott minden, ami a termékkel és annak igénybe vételével kapcsolatos. Maga a termék, a kényelem a használat során, a kamatok, a bankfiókok tisztasága stb. Ezekre mind a szolgáltatás részeként tekintettek.

Ezzel szemben, amikor a banki vezetők beszéltek a szolgáltatás minőségről, általában a befektetési tanácsadásra, adótervezésre vagy éppen a születésnapi üdvözletekre gondoltak. Pedig a szolgáltatás minősége sokkal több ennél. Beletartozik például a fiókban dolgozó munkatársak nyugodt, barátságos, de ugyanakkor tiszteletteljes viselkedése vagy a felmerülő kérdések gyors megoldása. Ezek összessége határozza meg a szolgáltatás minőségét.

A harmadik felismerés az volt, hogy a stabilitás, állandóság, következetesség nagyon fontos szolgáltatási jellemző az ügyfelek számára. Szinte bármilyen szolgáltatás színvonalra, amely stabil és állandó, kiemelkedőként tekintettek az ügyfelek.

Felismerve a személyes torzítások hatását, már sokkal könnyebb volt meghatározni azt, hogy mire érdemes építeni a Bank újrapozícionálását. “Velünk egyszerű a bankolás. Megszabadítjuk a bosszantó dolgoktól. Mindig, mindenhol. Kivétel nélkül. A szavunkat adjuk. Garantáljuk.” Ez a pozícionálás mind a 15 országban megfelelt az ügyfélelvárásoknak és a mai napig versenyelőnyt biztosít a versenytársakkal szemben.

Befektetési termékek újrapozícionálása (kanadai pénzintézet)

Piacvezető pozíció megszerzése a pénzhez kapcsolódó rejtett érzelmek megértésével

A Vállalat, amely a lakáshitelek piacán piacvezető pozícióban volt, úgy döntött, hogy a befektetések piacán is meghatározó szereplővé kíván válni. A terv része volt egy nagy kampány, amelynek előkészítése során a hagyományos szegmentációs szempontok (demográfia, pszichográfia, befektethető források stb.) alapján jelölték ki a célcsoportot, illetve alakították ki a nekik szóló üzenetet. A kampány eredmények azonban messze elmaradtak a várakozásoktól.

Ekkor javasoltuk a kódolás alapú megközelítést, amely segítségével fontos felismerésre jutottunk: az ügyfelek fejben kétfelé osztják a rendelkezésre álló pénzt: a “fehér pénzre” (“white money”) és a “fekete pénzre” (“black money”). A “fehér pénz” a rendszeresen, kisebb összegekben érkező, jövedelem jellegű pénz, míg a “fekete pénz” az egyszeri, nagyobb összegeket jelenti, mint például az éves prémium vagy a tőzsdei nyereség. Kiderült, hogy az ügyfelek másként tekintenek ezekre a pénzekre és másképp használják fel ezeket. Ez viszont közvetlenül érintette a Vállalatot is, mert az ügyfelek a banki befeketetések esetén csak a “fehér pénzben” gondolkodtak forrásként, a „fekete pénzben” nem.

Az ügyfelek többsége a “fekete pénzt” vagy egyszeri dolgokra (pl. új autó vásárlása vagy nyaralás) költötte vagy egy befektetési tanácsadót kért meg a befektetésére. Ha „fekete pénzről” volt szó, magasabb volt a kockázatvállalási hajlandóságuk és ennek megfelelően könnyeben fogadták el a veszteségeket. Ezzel szemben a “fehér pénzre” nagyon vigyáztak. Tudták, hogy keményen megdolgoztak érte és biztosak akartak lenni benne, hogy nem veszítik el. A bankok számukra a biztonságot jelentették, úgy érezték, hogy a “fehér pénzek” a bankoknál vannak a legjobb helyen.

A Bank felismerte, hogy a hagyományos szegmentálás miatt nem a megfelelő célcsoportra fókuszálnak. Csak a “fehér pénz” számít, nem pedig az összes rendelkezésre álló befektethető forrás. A rendelkezésre álló forrásokon belül arányaiban általában a “fekete pénz” a több. Ez egyben azt is jelentette, hogy a “teljes befektethető forrás” alapú megközelítés ahhoz a célcsoporthoz vezetett, amely kevésbé volt nyitott a banki befektetésekre. Változtatva a korábbi gyakorlaton a Vállalatnak azokra kellett fókuszálni, akik jó eséllyel megnyerhetők ügyfélnek, azokra, akiknek a megtakarításain belül a „fehér pénz” nagyobb arányt képvisel.

Ez úgy is igaz volt, hogy egyébként a “fekete pénzzel” rendelkező szegmens nagyobb volt. A kódolás alapú kutatás újabb információkkal szolgált arra vonatkozóan is, hogy az ügyfelek érzelmileg hogy viszonyulnak pénzükhöz. Az eredmények alapján a Bank a “gondoskodni szeretnék a jövőmről” és a “keményen megdolgoztam ezért a pénzért” érzésekre építve alakította át a kommunikációs stratégiáját. Végül az egészet átfogta a “nyugodtan aludhat” üzenet: “Garantáljuk, hogy a pénze ugyanolyan keményen fog dolgozni Önért, mint ahogy Ön dolgozott a pénzért – Ön pedig nyugodtan alhat.”

Ez az új megközelítés a Bankot mindössze 4 hónap leforgása alatt a hetedik helyről a piacvezető pozícióba repítette.

20% javulás az ügyfélmegtartásban a kognitív szűrők megértésével – és meglepő folyamat- és termékfejlesztéssel (észak-amerikai jelzáloghitelező)

Az egyik nagy, észak-amerikai jelzáloghitelezőnek komoly gondokkal kellett szembenéznie. Először is az új ügyfelek egyre gyorsabban álltak odébb és kerestek új szolgáltatót. Másrészt a szolgáltatás egyre inkább komoditásként kezdett viselkedni: a szolgáltató választásban a kamatszint vált a meghatározó tényezővé, ani egyet jelentett az árverseny elszabadulásával. És ha mindez nem lett volna elég, beütött a válság, ami a teljes ingatlan piac és ennek következtében az ingatlan finanszírozási piac összeomlásával fenyegetett. Hogyan tovább? – tette fel a kérdést a Vállalat vezetése.

A közös munka első lépéseként prediktív modellezés segítségével próbáltunk minél pontosabb képet kapni a lakáshitel igénylőkről. Az eredmények azt mutatták, hogy az ügyfelek közül az, aki csak egyszer is járt a bankfiókban, később kisebb eséllyel váltott szolgáltatót, mint az, aki soha nem járt ott. Úgy tűnt, hogy a fiókban valamiféle “varázslat” történik. Az emberekben ekkor tudatosult, hogy egy „valódi banknál” vannak és nem egy virtuális vállalatnál. Ez egyben egyfajta érzelmi kötődést is eredményezett, amely hatására érezhetően megnőtt az ügyfelek lojalitása.

A Vállalat korábban újraszervezte az értékesítési modelljét, aminek eredményeképpen az értékesítés nagy része ingatlanközvetítőkön, illetve egy erre létrehozott értékesítési csapaton keresztül zajlott. Az átalakítás célja a költséghatékonyság növelése volt, hiszen ez a két csatorna lényegesen olcsóbb volt, mint a bankfiókok. Valóban sikerült költséget spórolni, ugyanakkor az így megszerzett ügyfelek összevetve a “bankfiókos” ügyfelekkel 20%-kal nagyobb valószínőséggel váltottak szolgáltatót egy éven belül. Látszott, hogy az „bankfiókos” ügyfeleknek egyértelműen magasabb a lojalitása.

Látva az eredményeket azt a meglepő javaslatot tettük, hogy tegyük “hatékonytalanabbá” az ügyfélszerzési folyamatot. Iktassunk be egy lépést, amikor az ügyfeleknek dokumentumok aláírására mindenképpen be kell menni a bankfiókba. Voilá! A ügyfélmegtartási mutató szinte azonnal 20%-ot javult, amikor a “virtuális” ügyfelek kezdték magukat “valós” ügyfélnek érezni – furcsa módon azért, mert egy számukra kevésbé kényelmes szerződéskötési folyamaton mentek keresztül.

Ezt követően arról kezdtünk beszélni, hogy miként lehetne elérni azt, hogy az ügyfelek ne kommoditásként tekintsenek a szolgáltatásra. A felmérések azt mutatták, hogy az ügyfelek számára a rugalmasság az egyik legfontosabb döntési szempont. Fontos volt számukra, hogy tudjanak előtörleszteni vagy ha éppen arra van szükség, szüneteltethessék a törlesztést, hogy átvihessék egy másik ingatlanra a jelzáloghitelt vagy akár átruházhassák a hitelt egy másik személyre, akinek eladják az ingatlant. Persze mint tudjuk, a rugalmasságnak ára van. Legalábbis a bankárok így gondolták.

A kutatásból kiderült, hogy bár az ügyfelek igénylik az ilyen jellegű rugalmasságot, valójában mindössze 2% uk él ezzel a lehetőséggel. A rendszeres havi befizetés tulajdonképpen egy „szokássá” vált számukra és az emberek a szokásaikon akkor is nehezen változtatnak, ha egyébként azzal jól járnának. Ez alapján a Vállalat vezetése úgy döntött, hogy elindítanak egy “teljesen rugalmas jelzáloghitel” pilotot.

Az eredmények azt mutatták, hogy az ügyfelek kevesebb mint 2% élt a rugalmas szerződésmódosítási lehetőségekkel. Ami igazán meglepő volt, hogy minél inkább előnyük származott volna a változtatásból, annál kisebb valószínűséggel tették meg. Egyértelművé vált, hogy bár a Vállalat félelme a költségek elszabadulását illetően racionális volt, de valójában teljesen megalapozatlan. Végül a pilot eredményei alapján a Vállalat a “rugalmas jelzáloghitelt” bevezetése mellett döntött, ami hosszabb távon is jó döntésnek bizonyult, mert a magas költségektől való félelem miatt egy versenytárs sem követte őket ezen az úton. Ezzel a Vállalat úgy tudott kitörni a kommoditás-csapdából, hogy a versenytársak soha nem értették meg, hogy mi volt a siker titka.

Dohányzás elleni program kidolgozása a pszichológiai torzítások figyelembe vételével (európai non-profit szervezet)

A projekt során az első lépés a dohányzásról való leszokás folyamatának minél mélyebb megértése. Különösen fontos volt, annak vizsgálata, hogy mi jellemzi azokat az embereket, akik valóban le tudtak szokni. A végső cél pedig egy olyan program összeállítása volt, amely a korábbiaknál hatékonyabban tud segíteni a dohányosoknak a leszokásban, illetve, támogatja, hogy minél kevesebben szokjanak rá a dohányzásra. A meglévő kutatásokkal alapvetően két probléma volt. Egyrészt ellentmondásos eredményeket mutattak a dohányzási szokásokról. Másrészt nem igazán adtak választ arra, hogy miért dohányoznak az emberek, illetve miért döntenek úgy, hogy abbahagyják.

A pszichológiai tényezők feltárásával fontos és érdekes eredményekre jutottunk. Először is kiderült, hogy a szokásos kutatás nem mutat valós képet a dohányzási szokásokról. A legtöbb dohányos úgy gondolja, hogy a leszokás csupán akaraterő kérdése. (Ez egyébként nem így van: nemcsak pszichológiai, hanem fiziológiai függőség is kialakul. Ezért van szükség általában orvosi segítségre.) Ha ez akaraterő kérdése, akkor ebből az következik, hogy a dohányosok azért nem tudják letenni a cigarettát, mert “gyengék”. Viszont a legtöbb ember a gyengeségeit még magának sem szívesen vallja be. Az igazságot inkább maguk elől és a felméréseket végző szakemberek elől is elhallgatják.

A másik fontos felismerés az volt, hogy a dohányzás a fiatalok körében egyet jelent a lázadással. Szembe megy a szüleik tanácsával és egyidejűleg megfelel a baráti kör elvárásainak. Mindezt úgy, hogy nem akadályoz a tanulásban, a vezetésben és legális fiatalkorúak számára is – nem úgy, mint az alkohol fogyasztás.

Mindezek ismeretében új kutatást állítottunk össze. A kérdésnél, miszerint leszoktak-e a dohányzásról, a szokásos igen / nem válaszok mellé bekerült egy harmadik lehetőség is: nem szoktam le teljesen, de sokkal kevesebb szálat szívok el, mint korábban. Természetesen tudtuk, hogy ezzel a válasszal a válaszadó beismerte, hogy nem tudott leszokni. A statisztikák ugyanis azt mutatták, hogy aki nem hagyta abba teljesen a dohányzást, előbb-utóbb visszaállt a korábbi mennyiségre.

Ez a válasz megadta a válaszadók számára a lehetőséget, hogy beismerjék, hogy nem tudtak leszokni – anélkül, hogy ezt valóban ki kelljen mondaniuk. A kiértékeléskor ezeket a válaszokat hozzáadtuk a “Nem” válaszokhoz. Ez alapján sokkal pontosabb képet kaptunk arról, hogy kiknek sikerült valójában letenni a cigarettát, és így jobban megértettük, hogy mi jellemzi ezeket az embereket. Így már minden rendelkezésre állt a megfelelő üzenet kidolgozásához.

A “lázadó” szimbólum miatt egyértelművé vált, hogy a dohányzás visszaszorítását a fiatalok körében kell megkezdeni. Mint ahogy mindannyian tisztában voltunk azzal, hogy az üzenetnek nem orvosi jellegűnek, tényszámokon alapulónak, tudásra építőnek vagy racionálisnak kell lenni. Ez csak tovább erősítené a dohányzás lázadó jellegét, és ez által még vonzóbb lenne a fiatalok számára. Tudtuk, hogy ehelyett személyre szabott üzenetekre van szükség, ami a fiataloknak szól - fiataloktól. Nagyon leegyszerűsítve (és politikailag talán nem túl korrekten): “Ha dohányzol, az azt mutatja, hogy gáz vagy. Csak a lúzerek cigiznek. Mert ők semmi mással nem tudnak kitűnni.”

Hatékonyabb marketing az irracionális félelmek emocionális hatásának megértésével (globális Top3 szolgáltató vállalat)

A munka során a kiinduló pontot egy elemzés jelentette, mely szerint a marketing tevékenységben jelentős, akár 80%-os fejlesztési potenciál van. Bár ezzel mindenki tisztában volt, a tanulságokról mégsem esett soha szó. Az ok igazán egyszerű volt: senki nem akart a hibáiról beszélni. Miután ez kiderült, megszületett a döntés egy hiba adatbázis (“Failure Database”) létrehozásáról, hogy összegyűjtsék (és meg is ünnepeljék) azokat a hibákat, amelyekből a marketing csapatok a legtöbbet tudnak tanulni.

Az ötletet mindenki támogatta. Mégis, miután bevezették, 6 hónapon át egyetlen egy hibát sem rögzítettek az adatbázisban. Az elemzésünk feltárta, hogy bár mindenki őszintén támogatta az ötletet, a rejtett, mélyen megbúvó, irracionális félelmek mégis megakadályozták a használatot. Ennek kezelésére a vezetés úgy döntött, hogy minden marketing eseményt követően kötelező jelleggel kiértékelést kell készíteni, amelyben legalább 3-3 pozitív és negatív tanulságot kell bemutatni.

Valójában ezzel megfosztottuk a munkatársakat a választás szabadságától, hiszen kötelezően előírtuk, hogy meg kell csinálni a kiértékelést, illetve be is kell mutatni. Sőt még azt is előírtuk, hogy hány pozitív és hány negatív tanulságnak kell szerepelnie a kiértékelésben. Bár ez szembe ment a szokásos megközelítéssel, mégis működött, mert a kötelező jelleg miatt már nem volt szempont, hogy a hibák bevallása rossz fényt vet-e az adott emberre. Tulajdonképpen levettük a munkatársak válláról a döntés terhét. Ezzel végső soron csökkentettük a döntéssel járó stresszt és a kielemzett tanulságok száma egyik napról a másikra az egekbe szökött.

Nem álltunk meg ezen a ponton, a szabad választásból eredő feszültség csökkentésének a tapasztalatait vittük tovább. Az, hogy a vállalat Kelet-Európában is működött különösen nagy kihívást jelentett az értékesítési csapat motivációját illetően. Ennek az oka egyértelműen látható volt az elemzés alapján: a munkatársak egyszerűen féltek az értékesítéstől. Az értékesítés, értékesítő szitokszónak számított. Sokan pályáztak az értékesítői állásokra és tényleg jól is akarták csinálni, de egyszerűen legbelül féltek az értékesítéstől, ami negatívan hatott a teljesítményükre.

Látszott, hogy ha tovább erőltetjük az értékesítést a megszokott módon, azzal nem érjük el kitűzött célokat, ezért más megoldást kellett kitalálni. Első lépésként tudatosítottuk a problémát, és kitettük az asztalra: félünk az értékesítéstől – bármennyire is furcsán hangzik ez azoktól, akik maguk jelentkeztek értékesítőnek. Ezt követően ki kellett találnunk, hogy miként oldjuk fel ezt a mély és rejtett félelmet úgy, hogy közben ne romboljuk le a munkatársak önbecsülését.

Rájöttünk, hogy az értékesítők segíteni szerettek volna az ügyfeleknek, de az értékesítésre úgy tekintettek, mintha ráerőltetnének valamit az ügyfelekre. Emiatt alakult ki bennük a kognitív disszonancia és végül az értékesítéstől való félelem. Ezt megértve egy testreszabott értékesítési filozófiát alakítottunk a régióban: “A feladatod, hogy jó tanácsokkal segítsd az ügyfeleket. De önmagában a tanács semmit nem ér, ha nem segítesz, hogy meg is tegyék, amit kell. Tehát hagyd, hogy a tanácsod alapján megtegyék, amit kell, és engedd, hogy elfogadják az általad kínált ajánlatot, amivel megvalósíthatják az álmaikat.”

A program eredményeként jelentősen javult a munkatársi elégedettség az értékesítők között, sokkal motiváltabbak lettek és más országokkal összevetve értékesítési hatékonyság tekintetében sereghajtókból előretörtek az élmezőnybe.